Modul 2 Etapy realizacji projektow, Zarządzanie projektem informatycznym. Włodzimierz Mrozek 2005
[ Pobierz całość w formacie PDF ]
Etapy realizacji projektów
Wstęp
2
1. Projekty a poziom dojrzałości organizacji
3
1.1. Najczęściej popełniane błędy
4
1.2. Źródła porażek
6
1.3. Szczegółowa definicjaprojektu
6
1.4. Cykl życia projektu
8
2. Realizacja projektu
10
2.1. Decyzja o rozpoczęciu projektu
10
2.2. Rozpoznawanie potrzeb
10
2.3. Definiowaniepotrzeb
10
2.4. Planowanie
11
2.5. Realizacja
14
2.6. Kontrola
15
2.7. Ocena
15
2.8. Zakończenie
15
Bibliografia
17
Wstęp
W wielu przedsiębiorstwach praktycznie codziennie realizowane są najróżniejsze
projekty. Nie są to, co prawda, tylko i wyłącznie projekty informatyczne, ale i in-
ne, które muszą również być zakończone sukcesem. Większość działań wykonywa-
nych w każdej organizacji, to tak naprawdę działania rutynowe, które realizuje się
już po raz kolejny. Inne są zupełną nowością i właśnie te inne to projekty. Podczas
realizacji tych projektów, wykorzystywane są różnego rodzaju techniki i narzędzia
zwiększające prawdopodobieństwo osiągnięcia sukcesu. Projektami da się skutecz-
nie zarządzać, ale konieczne jest nauczenie się wielu technik, które pozwolą uni-
kać typowych błędów, jakie bardzo często popełniane są w procesie zarządzania.
Do podstawowych zaliczyć można błędy związane ze złą organizacją, złą specyfi-
kacją potrzeb odbiorców, złym planowaniem, złym nadzorem nad projektem. War-
to w tym miejscu zwrócić uwagę na fakt, że kurs ten nie przedstawi konkretnych
rozwiązań, które będzie można przenieść do dowolnego projektu, a ma być jedynie
zbiorem różnego rodzaju przykładów, uwag i sugestii, których umiejętne wykorzy-
stanie może przyczynić się do sukcesu projektu.
2
1. Projekty a poziom dojrzałości
organizacji
W chwili obecnej przedsiębiorstwa, ze względu na poziom swojej dojrzałości, mogą
w różny sposób podchodzić do realizacji projektów (Balser, 2000):
— projekty, jakie wykonują mogą być realizowane
ad hoc
,
— zarządzanie projektami może odbywać się na poziomie operacyjnym,
— zarządzanie projektami może odbywać się na poziomie strategicznym,
— organizacja jest zorientowana na realizację projektów.
Krótka charakterystyka sposobów podejścia do projektów oraz najczęściej osiąga-
ne efekty pozwolą na podjęcie określonych działań, które powinny zapewnić osią-
gnięcie sukcesu.
Projekty realizowane
ad hoc
z reguły charakteryzują się brakiem precyzyjnego
określenia celów i efektywnie działających zespołów zadaniowych, co w konse-
kwencji prowadzi do powstawania konfliktów między zespołem aorganizacją,
dla której projekt jest realizowany. W projektach tego typu pracownicy są najczę-
ściej słabo zmotywowani, a sam projekt niesie ze sobą wysokie ryzyko nieukoń-
czenia.
W przypadku projektów, którymi zarządzanie odbywa się na szczeblu operacyj-
nym, istnieje już koordynacja działań projektowych zarówno w strukturach pro-
jektowych, jak i przedsiębiorstwie, dla którego projekt jest realizowany. Podejście
tego typu wpływa na wzrost pewność zakończenia projektu z sukcesem, jednakże
tylko nieliczne taki sukces osiągają.
W przypadku projektów zarządzanych na szczeblu strategicznym wypracowana
jest już jednolita i specyficznakoncepcjazarządzania,cowkonsekwencjiprzekła-
da się na bardzo duże szanse zakończenia projektu z sukcesem.
W przypadku projektów realizowanych przez firmy,któresązorientowanenapro-
jekty, brak jest tradycyjnych schematów organizacyjnych. Praca realizowana jest
przez zespoły o wysokiej kulturze pracy, a to przekłada się na bardzo wysokie
wskaźniki powodzenia projektów i wysoki stopień motywacji pracowników.
Dążenie do budowania organizacji zorientowanej na projekty może być kluczową
sprawą dla co najmniej trzech typów przedsiębiorstw i branż, a mianowicie (Pie-
tras, Szmit, 2003):
— przedsiębiorstw generujących dochody przez bezpośrednie wykonywanie pro-
jektów (biura projektowe, firmytworząceoprogramowanie,firmydoradcze),
— przedsiębiorstw, których codzienna działalność jest w znacznym stopniu deter-
minowana przez realizację złożonych projektów innowacyjnych (przemysł mo-
toryzacyjny, elektrotechniczny, lotniczy, farmaceutyczny),
— wybranych działów zajmujących się badaniami lub rozwojem technologii infor-
macyjnych, będących częścią dużych przedsiębiorstw przemysłowych, usługo-
wych czy finansowych(banki,firmyubezpieczeniowe).
Działania organizacji zmierzające do orientacji na realizację projektów będą
przekładały się w konsekwencji na określone zmiany organizacyjne. W przedsię-
biorstwie pojawią się osoby, które będą pełnić określone funkcje, a zespoły będą
3
w odpowiedni sposób zarządzane. Więcej szczegółów na temat rodzajów zespo-
łów projektowych i sposobów zarządzania nimi przedstawionych zostanie w dal-
szej części kursu.
1.1. Najczęściej popełniane błędy
Jak powiedziano na wstępie, istnieje kilka obszarów, które są źródłem błędów, pro-
wadzących w konsekwencji do upadku całego projektu. Pierwszy z tych obszarów
to obszar samej
organizacji projektu
. Realizacja projektu często przypomina pospo-
lite ruszenie — zadania nie są jasno zdefiniowane,niewiadomo,ktojestodpowie-
dzialny za realizację projektu ani jaki jest termin jego zakończenia. Wszystkie te
elementy są dowodem na to, że nie tyle zła jest organizacja projektu, co wręcz jej
nie ma. Taką sytuację często spotyka się w projektach realizowanych
ad hoc
. Tym-
czasem realizacja projektu powinna być odpowiednio przygotowana, bez względu
na jego wielkość. Projekt powinien mieć odpowiednie struktury organizacyjne.
Dla prawidłowej realizacji projektu powinny — w ramach organizacji, która bę-
dzie go wykonywała — powstać wyodrębnione struktury. Podobnie strona, która
jest zleceniodawcą takiego przedsięwzięcia, również ze swoich struktur powinna
wyodrębnić osoby, które będą związane z projektem. Strony odpowiedzialne za
realizację projektu powinny wytworzyć pewien partnerski układ. Jest to koniecz-
ne, aby dla wszystkich uczestników jasne było, kto jest kim. Potrzeba również, aby
pojawiły się odpowiednie kanały wymiany informacji i podejmowania decyzji, aby
wszyscy uczestnicy projektu, po jego obu stronach, mieli jasno określone zakresy
obowiązków oraz odpowiedzialności.
Kolejne źródło zagrożeń dla projektów to
zła specyfikacjapotrzebodbiorców
. Czę-
sto zdarza się, że realizacja projektu sprowadza się do określenia bardzo ogólnego
tematu czy tytułu. Brak jest jasno określonych wymagań ze strony zleceniodawcy.
Konsekwencje tego stanu są takie, że projekt zostaje rozpoczęty, realizowane są
pierwsze jego elementy, przyszli użytkownicy stwierdzają, że nie o to im chodziło
i prace rozpoczynają się ponownie. Przygotowanie dobrej specyfikacjipotrzebod-
biorców jest kluczowym zadaniem dla grupy przeprowadzającej audyt. Jest to zna-
ny i bardzo często pojawiający się scenariusz. Prawidłowe ustalenie potrzeb odbior-
ców nie jest możliwe przez samodzielne działanie którejkolwiek ze stron projektu
— musi to być praca zbiorowa. Obie strony muszą być tak samo zainteresowane
tym, aby projekt, czy to informatyczny, czy każdy inny, został zrealizowany z suk-
cesem. Konieczne jest, aby każda ze stron wyodrębniła osoby odpowiedzialne za
przygotowanie założeń. Jeśli do opracowania będzie system komputerowy, którego
zadaniem jest kompleksowa obsługa finansowo-księgowaprzedsiębiorstwa,każda
ze stron — zarówno zleceniodawca, jaki i wykonawcy — będą używali specyficz-
nego języka, co może przekładać się na niską jakość powstającego oprogramowa-
nia. Konieczne, czy wręcz niezbędne, jest, aby po obydwu stronach były osoby za-
angażowane w projekt, oraz aby posiadały one odpowiednią motywację i wiedzę
merytoryczną. Obie strony w projekcie muszą porozumiewać się tym samym języ-
kiem i dopóki nie będą się nawzajem rozumiały, dopóty projekt będzie właściwie
stał w miejscu.
Kolejny obszar generujący problemy w projektach to
złe planowanie
.
Problemy zwią-
zane ze złym planowaniem projektu są nagminne. Wynika to ze złego podziału za-
dań, braku przypisania zadań do poszczególnych wykonawców, nieustalenia ter-
minów realizacji zadań. Bardzo często po prostu stawia się do realizacji zadanie,
ale nie określa się, kiedy powinno zostać ono wykonane. Jeśli nawet określa się
4
wykonawcę oraz zespół, który będzie je realizował, to już bardzo rzadko dokonu-
je się odbioru wykonanych prac. Efektem takiego działania jest to, że mimo chęci,
jeśli nie wszystkich, to dużej grupy pracowników, powstaje projekt niespełniają-
cy oczekiwań odbiorcy. W takiej sytuacji niezbędne jest wprowadzenie poprawek,
a to powoduje konieczność zmiany harmonogramu realizacji zadań. Prowadzi to
w konsekwencji do tego, że projekt jako całość staje się droższy. Rodzi to niezado-
wolenie wykonawcy oraz odbiorcy. Każda ze stron w jakiejś części będzie musiała
ponieść te dodatkowe, niezaplanowane koszty. Aby eliminować tego typu zagro-
żenia należy po pierwsze ustalić dla każdego zadanie, jakie jest do zrealizowania
w ramach projektu. Po drugie, konieczne jest, aby zespół, który będzie realizował
zadanie składał się z osób kompetentnych, dla których jego realizacja będzie zada-
niem priorytetowym. Wiąże się to ściśle z zagadnieniami związanymi z samą orga-
nizacją projektu i z procesem wyodrębnienia struktur projektowych ze struktur or-
ganizacyjnych przedsiębiorstwa. Po trzecie, konieczne jest, aby wszyscy uczestnicy
projektu, a kierownicy poszczególnych zespołów w szczególności, posiadali pełen
obraz prac, jakie są wykonywane w projekcie. Prezentacja wzajemnych relacji mię-
dzy zadaniami wraz z terminami rozpoczęcia i zakończenia zadań powoduje, że
zespół nabiera przeświadczenia, że od wyników poszczególnych osób zależy praca
innych. Poczucie wzajemnej zależności zespołów prowadzi do tworzenia więzi pro-
jektowej. Niekiedy stwarza to dobre warunki do rywalizacji zespołów między sobą
— w pozytywnym tego słowa znaczeniu. Czwarty element konieczny do wykona-
nia to sprawdzanie realizacji zadań. Nie chodzi o szukanie winnych niedotrzyma-
nia terminów realizacji zadań, a jedynie o przeciwdziałanie takim zjawiskom już
w momencie, kiedy pojawiają się pierwsze negatywne symptomy. Jest to konieczne,
aby projekt zakończył się sukcesem. Często wprowadza się w projektach elementy
raportowania postępu prac, które pozwalają określić, czy prace przebiegają zgod-
nie z założonym harmonogramem. Jeśli pojawiają się jakieś problemy, stosuje się
odpowiednie środki zaradcze. Wykorzystanie czterech wymienionych elementów
w procesie planowania działań może w konsekwencji doprowadzić do pozytywne-
go zakończenia projektu.
Ostatnie źródło zagrożeń dla projektów to
zły nadzór nad przedsięwzięciem
. Zagad-
nieniu nadzoru nad projektem poświęcono nieco uwagi przy okazji omawiania źró-
deł związanych ze złym planowaniem. Często w projektach brakuje elementu od-
bioru wyników prac od zespołów realizacyjnych. Zespoły wykonują pracę, ale tak
naprawdę nie wiedzą, jaką część całości ona stanowi. Często spotyka się pogląd, że
ludzie zaangażowani do projektu są odpowiedzialni i nie ma konieczności stosowa-
nia w stosunku do nich nadzoru — nie ma bardziej błędnej tezy. Każdy powinien
być nadzorowany, bez względu na zajmowane stanowisko oraz pełnioną w projek-
cie funkcję. Oczywiście odrębną kwestią jest to, w jaki sposób nadzór ten będzie
zorganizowany. Można wprowadzić elementy samokontroli lub nadzór w postaci
wydzielonych służb, które będą kontrolować cały projekt. Każde rozwiązanie ma
swoje plusy i minusy. W zależności o tego, jaki projekt i w jakich warunkach jest
realizowany, sposoby kontroli mogą być różne. Jedno jest pewne — przyjęte me-
tody muszą być skuteczne. Zaletą dla systemu scentralizowanej kontroli jest posia-
danie obiektywnych ocen na temat pracy wszystkich zespołów oraz szczebli struk-
tury projektowej. System oparty na samokontroli posiada tę zaletę, że uczestnicy
projektu obdarzeni są bardzo dużym zaufaniem. Wybór odpowiedniej struktury
czy też modelu nadzorowania projektu zależy od specyfiki projektu, doświadcze-
nia uczestników oraz decyzji kierownika projektu. Kierownik projektu powinien
podjąć decyzję na temat tego, jak należy nadzorować projekt, gdyż to on odpowia-
da za jego realizację.
5
[ Pobierz całość w formacie PDF ]