Modul 1 Ocenianie i typowe pulapki decyzyjne, Zarządzanie studia licencjackie, zadanie indywidualne
[ Pobierz całość w formacie PDF ]
Ocenianie i typowe pułapki decyzyjne
Wstęp
O ocenianiu decyzji po jej efektach
O naturze podejmowanych decyzji
Trochę o rozbieżnościach w ocenach
Kilka słów o efekcie zakotwiczenia
Efekt pierwszeństwa i efekt świeżości
Wstęp
Znajomość psychologii podejmowania decyzji nie ułatwi Ci życia. Może co najwy-
żej polepszyć jakość podejmowanych przez Ciebie decyzji, ale będzie to wymagało
wysiłku, a — nie oszukujmy się — jest to wiedza trudna do zastosowania w prakty-
ce. Nawet jeśli ją opanujesz, nie zawsze będziesz podejmował(a) najlepsze w skut-
kach decyzje. Otaczający nas świat ma bowiem w sobie tyle przypadkowych zmien-
nych, że bardzo często nie ma sposobu pozwalającego przewidzieć przyszłe skutki
podejmowanej decyzji — w końcu nikt z nas nie jest jasnowidzem.
Psychologia podejmowania decyzji jest dziedziną „większościową” — pozwoli Ci
podnieść skuteczność decyzji, ale nie ma takich narzędzi, które uczynią Twoje de-
cyzje w stu procentach trafnymi. To, czego się tu nauczysz, wymagać będzie od
Ciebie w praktyce sporej samokontroli, a przede wszystkim autorefleksji. Wpsy-
chologii mało da się zrobić bez wglądu w siebie.
Warto też zmienić podejście do problemów decyzyjnych — nie należy nastawiać się
na osiągnięcie stuprocentowej skuteczności — tego nie osiągnął nikt. Warto nato-
miast nastawić się na maksymalizację użyteczności i optymalizację samego proce-
su podejmowania decyzji.
Dziedzina, której podstawy zamierzasz właśnie „liznąć”, uczy w pierwszej kolejno-
ści skromności i powątpiewania we własne możliwości. Wbrew pozorom i wzor-
com naszej kultury te wartości na dłuższą metę są bardzo zdrowe i przydatne.
Pamiętaj o Sokratejskim „wiem, że nic wiem”.
3
O ocenianiu decyzji po jej efektach
Poznajmy Kacpra.
Kacper jest absolwentem prestiżowej szkoły ekonomicznej. W czasie studiów inte-
resował się zawiłościami rynku inwestycyjnego, a także zagadnieniami związany-
mi z zarządzaniem dużymi firmami.Jeszczewtrakciestudiówpodjąłpracęwdu-
żej firmiedoradztwainwestycyjnego.Terazjużtrzecirokzarządzaśredniejwielko-
ści funduszem inwestycyjnym.
Kacper właśnie dostał od szefostwa premię za świetne wyniki. Jego fundusz jest
w swojej grupie jednym z lepiej zarządzanych. Zawsze znajduje się w czołówce ran-
kingów. Szum medialny wokół funduszu oraz powtarzające się od dwóch lat świet-
ne wyniki przyciągają coraz to nowych klientów.
Jak myślisz, czy świetne wyniki funduszu Kacpra są jego zasługą? Czy w całej tej
prostej historii może kryć się jakaś pułapka? Jeśli tak, to jaka?
Nasz tryb pracy pozwala przenosić się w czasie, zatem… skoczmy rok do przodu.
Widzimy Kacpra z wyraźnie zatroskaną i mało szczęśliwą miną zbierającego swoje
rzeczy do pudełka, potem jeszcze chwilę stoi i rozgląda się po opustoszałym biurze,
a następnie bierze pudełko i wychodzi.
Co się stało?
Przyszło załamanie na rynkach. Okazało się, że fundusz Kacpra nadal był pierw-
szy…, ale tym razem wśród upadających funduszy.
Podsumujmy sytuację. Kacper osiągał przez długi czas ponadprzeciętne wyniki in-
westycyjne. Potem przy załamaniu rynku okazało się, że jego portfel inwestycyjny
osiągnął znacznie większe straty niż pozostali uczestnicy rynku.
Czy Kacper mądrze zarządzał portfelem? Innymi słowy, czy dobrze podejmował
decyzje o doborze inwestycji do zarządzanego portfela? Oczywiście opinii na te-
mat tej sytuacji może być sporo. Niemniej z punktu widzenia psychologii podejmo-
wania decyzji Kacper był złym zarządzającym.
Z punktu widzenia psychologii podejmowania decyzji Kacper podejmował w swo-
ich inwestycjach nadmierne ryzyko. Duże ryzyko przy sprzyjających warunkach,
jakie towarzyszyły Kacprowi przez pierwsze lata, przynosiło mu ponadprzeciętne
zyski. Szefostwo,
oceniając pracę Kacpra po dobrych efektach
, przyznawało mu na-
grody. Media,
oceniając pracę Kacpra po dobrych efektac
h
, wychwalały jego fundusz
jako jeden z lepiej zarządzanych. Kacper natomiast — wzmacniany przez medialny
rozgłos i premie szefostwa — utwierdzał się w słuszności przyjętej strategii. I tak
w kółko.
Jednak tak jak to w gospodarce bywa, po długich okresach prosperity
zawsze
przy-
chodzą momenty załamania rynku. Z perspektywy czasu załamania są krótkie,
choć bolesne. W krajach wysoko rozwiniętych okresy rozwoju trwają lata albo
i dziesiątki lat. Kryzysy trwają natomiast krócej — rok albo kilka lat (w zależności
od stopnia wcześniejszego „przegrzania” gospodarki). Kryzys z lat 2008–2009 jest
tego świetnym przykładem.
4
Kryzysy są swego rodzaju „momentami prawdy” dla firm iich pracowników. Nie
sztuką jest utrzymywać dobre wyniki w okresie prosperity. Sztuką jest rozwijaćsięlub
chociaż utrzymać się na rynku bez większych strat w czasie, gdy rynek się kurczy.
Kacper osiągał świetne wyniki w czasie prosperity, ponieważ podejmował większe
ryzyko niż konkurenci. Konkurenci inwestowali bezpieczniej, licząc się z możliwo-
ścią nadejścia kryzysu. Przez bezpieczne podejście osiągali słabsze wyniki w okre-
sie wzrostu, ale za to okres kryzysu przeszli pomyślnie. Kacper osiągał fantastycz-
ne wyniki w okresie wzrostu, za to w czasie załamania zbankrutował. Która firma
w efekcie lepiej na tym wyszła?
Psychologia podejmowania decyzji przyjmuje założenie, że zwycięża ten, kto wy-
grywa w długim terminie. W krótkim terminie najczęściej wygrywa ten, kto naj-
bardziej ryzykuje, ale w długim terminie tego typu firmyznikają.
Przy okazji tej przygody Kacpra warto jeszcze zwrócić uwagę na to, że nasze oto-
czenie biznesowe nie sprzyja mądremu podejmowaniu decyzji. Krótkowzroczne
szefostwo czy media, które ze swojej natury rzadko są nastawione na rzetelne ana-
lizy, a bardziej na spektakularne sukcesy jednostek, sprawiają, że dużo ciężej jest
nam zachować zdrowy rozsądek przy podejmowaniu decyzji. W końcu kto z nas
nie chciałby dostać premii i awansować? Albo kogo z nas nie połechtałaby mile
propozycja udzielenia wywiadu prestiżowej gazecie branżowej?
Aby żyć w zgodzie z prawdą, warto jeszcze wyraźnie zaznaczyć, że ocenianie pra-
cy po efektach jest często dobrym pomysłem — moją intencją było tutaj skruszenie
opinii, że ocenianie takie ZAWSZE jest dobrym pomysłem. Otóż nie zawsze. Jeśli
nie zawsze, to kiedy? Myślę, że pod koniec kursu każdy sam będzie w stanie odpo-
wiedzieć na to pytanie.
Zapamiętaj
!
Ocenianie decyzji po jej efektach nie zawsze jest najlepszym rozwiązaniem.
Bardzo często otoczenie biznesowe wywiera nacisk utrudniający racjonalne
podejmowanie trafnych decyzji.
5
[ Pobierz całość w formacie PDF ]