MODELE MOTYWACJI PRACOWNIKÓW DO ...

MODELE MOTYWACJI PRACOWNIKÓW DO PRACY, Szkoła, Motywacja i wynagrodzenia pracowników

[ Pobierz całość w formacie PDF ]
Agnieszka Piotrowska
Katedra Ekonomiki i Organizacji Rolnictwa
Akademia Rolnicza w Krakowie
MODELE MOTYWACJI PRACOWNIKÓW DO PRACY
NA PRZYKŁADZIE PRZEDSIĘBIORSTWA ROLNEGO
MODELS OF EMPLOYEES MOTIVATION FOR WORK
ON AN EXAMPLE OF AGRICULTURAL ENTERPRISE
1. Wprowadzenie
Problem motywowania pracowników sprowadza się do pytania, jak zachęcić
ludzi, żeby chcieli pracować doskonale? Jak nakłonić pracownika do wytwarzania
produktów wyższej jakości i do wydajniejszej pracy? Takie pytanie zadają sobie
kierownicy w rozmaitych dziedzinach gospodarki na całym świecie. Nie ma niestety
jednej koncepcji, którą można by powszechnie zastosować
1
.
Motywowaniem zajmują się zarówno nauki ekonomiczne, organizacji
i zarządzania jak i nauki psychologiczne.
Motywacja
2
jest czynnikiem, który wywołuje
następujący łańcuch reakcji: jego początkiem są odczuwalne potrzeby, powodujące
określone żądania lub kształtujące cele, te zaś prowadzą do wzrostu napięć psychicznych
(związanych z niespełnionymi pragnieniami), a w konsekwencji do podjęcia działań
skierowanych na osiągnięcie założonych celów.
Motywowanie
3
jest zadaniem menedżerów. Motywacja uzależniona jest przede
wszystkim od szeroko rozumianej organizacji pracy i zasad bodźcowego oddziaływania
na postawy pracowników. Psychologowie i socjologowie przeprowadzili badania nad
czynnikami motywującymi, z których wynika, że można wskazać grupę czynników,
które oddziałują stymulująco na pracowników i są brane przez nich pod uwagę. Do
czynników tych badacze zaliczyli: oczekiwania pracowników wobec pracy, celu pracy,
potrzeb i wartości, kar i nagród, stylu kierowania oraz delegowania uprawnień w dół. Te
wartości są preferowane przez współczesnego człowieka w pracy, dlatego należy je
włączyć w tworzenie modelu motywacyjnego.
Pieniądze, będące głównym bodźcem w zbiorze motywacji materialnych,
odgrywają zarówno funkcję środka pozwalającego na realizację aspiracji materialnych
związanych z poziomem życia, jak również stanowią istotny miernik wartości
zawodowej i pozycji społecznej. Motywacje pieniężne kształtują również wartości
niematerialne, takie jak: satysfakcja, prestiż, poczucie własnej wartości
4
.
1
W. Westwood: Podstawy skutecznego zarządzania. Wydawnictwo M & A Communications Polska, Lublin
1996
2
H. Koontz, C. O'Donnell, H. Weihrich: Management. Mc Graw – Hill, New York 1984
3
K. Szczepańska: Motywacja w TQM. Przegląd organizacji nr 10/1995, s. 29–32.
4
T. Aleksyn: Praca i płaca w zarządzaniu. Biblioteka Menedżerska, Warszawa 1992
393
To właśnie pieniądz w gospodarstwach domowych jest miernikiem ich
efektywności gospodarowania. Jest on coraz częściej jednym z ważniejszych czynników
pobudzających pracowników do pracy jak również do jj poszukiwania.
Obok bodźców materialnych, dużą rolę w motywowaniu pracowników odgrywają
czynniki niematerialne. Do czynników tych można zaliczyć: polepszenie warunków
pracy, prawidłowy rozdział zadań, dbałość o prawidłowe układy między
współpracownikami, możliwość awansu, a co za tym idzie podniesienia prestiżu
w otoczeniu (w pracy, w środowisku społecznym czy w rodzinie)
5
. Do regulowania
procesu motywacyjnego w przedsiębiorstwie służy zbiór reguł, metod, sposobów i form
postępowania oraz rozwiązań organizacyjnych, które nazywają się narzędziami
motywowania jest to np. kodeks pracy i układów zbiorowych pracy, czas pracy, warunki
pracy i inne. Sfera motywacji jest sferą najbardziej zagadkową. Prawdziwe możliwości
człowieka są najczęściej ukryte i to również przed nim samym. Zadaniem menedżera
jest dotarcie do tych ukrytych możliwości i pełne ich wykorzystanie
6
. Proces motywacji,
aby mógł być skuteczny, powinien współdziałać z innymi elementami procesu
zarządzania.
2. Cel, zakres i metoda badań
Zasadniczym celem badań jest poznanie czynników motywujących pracowników
do pracy oraz określenie ich wielkości priorytetów na przykładzie wybranego
przedsiębiorstwa gospodarki żywnościowej. W pracy wykorzystano badania
przeprowadzone wśród pracowników w jednym z przedsiębiorstw gospodarki
żywnościowej na terenie województwa śląskiego w roku 2001. W określeniu ważności
każdego czynnika motywującego poprzez nadanie mu priorytetu wartościowego
wpostaci liczby, zostały opracowane w ujęciu metody Analitycznego Procesu
Hierarchicznego (AHP) modele motywacji, w których zostały zawarte znane
z dotychczasowych teorii motywacji i własnych przemyśleń kryteria i subkryteria
całkowitego zadowolenia pracowników z pracy w przedsiębiorstwie i wzrost jego
efektywności. Badani pracownicy zostali podzielenie na dwie grupy - pracowników na
stanowiskach wykonawczych i pracowników na stanowiskach kierowniczych.
W rozwiązaniu problemu posłużono się wielokryterialną metodą matematyczną -
Analitycznym Procesem Hierarchicznym ang.
Analytic Hierarchy Process
– AHP, którą
do nauk ekonomiczno – rolniczych wprowadzili jako pierwsi W. Adamus i K. Szara
7
.
3. Istota metody AHP
Twórcą teorii tej metody jest T. L. Saaty z Uniwersytetu Pennsylvania. AHP jest
metodą, która łączy w sobie pewne koncepcje z dziedziny matematyki i psychologii.
W metodzie tej hierarchiczny schemat decyzyjny konstruowany jest drogą rozkładu
rozważanego problemu decyzyjnego na elementy składowe decyzji: cel nadrzędny, cele
pośrednie, atrybuty oraz alternatywy decyzji. Cel nadrzędny umieszczany jest na
5
B. Kowalska: Motywowanie przedstawicieli handlowych.
Manager nr 3/2000, s. 15–16
6
J. Unold: Skuteczny system zarządzania – model i warunki.
Przegląd organizacji nr 8/1995, s. 16–18
7
W. Adamus, K
.
Szara: Zastosowanie Analitycznego Procesu Hierarchicznego AHP do racjonalizacji
zarządzania i organizacji gospodarstw (przedsiębiorstw). Zagadnienia Ekonomiki Rolnej, nr 4–5/2000
394
szczycie hierarchii, podczas gdy decyzje alternatywne tworzą poziom najniższy
hierarchii. Znaczenia oraz preferencje poszczególnych elementów łączone są w pary
w odniesieniu do elementu znajdującego się bezpośrednio powyżej hierarchii. Na bazie
tych porównań szacuje się model addytywny konstruowany na skali ilorazowej, który
opisuje preferencje decydenta. Model ten nazywany jest
funkcją priorytetową.
Decyzja
alternatywna, której odpowiada najwyższa całkowita wartość funkcji priorytetowej
uważana jest za najlepszą i jest zalecana. Metoda AHP opiera się na bezpośrednich
porównaniach stopnia ważności oraz preferencji każdej pary elementów decyzyjnych,
bez stosowania jednostek fizycznych. Dlatego też metoda ta znajduje zastosowanie
zarówno w odniesieniu do analizy zmiennych ilościowych, jak i jakościowych. Sprawia
to, że metoda AHP wydaje się być szczególnie wartościową w racjonalizacji organizacji
i zarządzania.
Wyboru najlepszego modelu motywującego zawierającego czynniki o najwyższej
satysfakcji z pracy dokonano przy pomocy metody AHP według następującego
schematu:
1.
Postawienie problemu, oraz określenie celu głównego – element o największym
poziomie ogólności.
2.
Przedstawienie problemu w szerszym kontekście – osadzenie go, jeśli to jest
niezbędne, w większym systemie obejmującym przedsiębiorstwo i otoczenie.
3.
Zidentyfikowanie kryteriów wpływających na zachowanie się systemu.
4.
Konstrukcja hierarchii decyzyjnej struktury hierarchicznej kryteriów i subkryteriów;
(określa się tu właściwości alternatyw i same alternatywy). Hierarchię decyzyjną
konstruuje się drogą rozkładu problemu podstawowego na hierarchię wzajemnie ze
sobą powiązanych elementów decyzyjnych (rysunek1). W wielu częściach
problemu poziomy mogą odpowiadać otoczeniu, przedsiębiorstwu, celom
przedsiębiorstwa, polityce przedsiębiorstwa i wynikom ekonomicznym (stan
rzeczywisty świata).
5.
W celu usunięcia niejasności (dwuznaczności) dokładnie definiujemy każdy
element w hierarchii.
6.
Przyznajemy priorytety głównym kryteriom z odniesieniem do ich wpływu na
ogólny cel gospodarowania nazwany, całkowitą użytecznością przedsiębiorstwa.
7.
Na każdym poziomie hierarchii dokonuje się porównań elementów parami. Do
porównań decyzyjnych wykorzystuje się dziewięciostopniową skalę. Porównania te
w dalszej części analizowane są pod względem posiadanej przez nie wagi
w procesie decyzyjnym. Forma pytania dla każdego porównania powinna być jasno
sformułowana.
8.
Wykorzystując te porównania jako elementy składowe dalszej analizy, oblicza się
na każdym poziomie ich wagi względne stosując metodę wartości własnych.
Otrzymana tą drogą struktura priorytetowa prezentuje stanowisko decydenta
w odniesieniu do względnej ważności poszczególnych elementów hierarchii.
9.
Oceny decyzji alternatywnych otrzymuje się na bazie względnych wag elementów
decyzyjnych.
10.
W przypadku podejmowania najlepszej decyzji spośród alternatywnych wybieramy
tę, która ma najwyższy oszacowany alternatywny priorytet.
395
Całkowite zadowolenie pracowników
wykonawczych z pracy w organizacji i
wzrost jej efektywności
Poziom I
(Cel główny)
Warunki pracy i płacy
0,523
Stosunki międzyludzkie
0,237
Uznanie
0,121
Samorealizacja
0,119
Poziom II
(kryteria
podstawowe)
0,436
Wynagrodzenie
(0,228)
0,344
Stałość pracy
(0,180)
0,641
Stosunki z
pracownikami
(0,152)
0,113
Stosunki z
podwładnymi
(0,027)
0,434
Pozycja
(0,053)
0,378
Nagrody
(0,046)
0,435
Osobista
odpowiedzial
ność za działania
(0,051)
0,251
Potrzeba
osiągnięcia
czegoś
(0,029)
0,049
Administracja
(0,026)
0,084
Nadzór
(0,044)
0,243
Stosunki z
przełożonym
(0,058)
0,187
Awanse
(0,023)
0,197
Rozwój własnej
osobowości
(0,023)
0,116
Potrzeba władzy
(0,014)
Poziom III
(kryteria
pośrednie)
0,087
Polityka firmy
(0,047)
I
(0,253)
II
(0,181)
III
(0,233)
IV
(0,150)
V
(0,184)
Poziom IV
(Alternatywy
decyzyjne)
Rys. 1. Struktura hierarchii motywacji pracowników na stanowiskach wykonawczych
Źródło: Opracowanie własne.
396
4. Wyniki badań
Przeprowadzony wywiad kwestionariuszowy wśród pracowników badanego
przedsiębiorstwa pozwolił na opracowanie modeli motywacyjnych w odniesieniu do
każdego pracownika przedsiębiorstwa, jak również w stosunku do całej grupy badanych
pracowników w przedsiębiorstwie.
Uzyskane wyniki badań zostały usystematyzowane i na ich podstawie zostały
opracowane modele motywacji, uwzględniające całkowite zadowolenie pracowników na
stanowiskach wykonawczych z pracy i wzrost efektywności organizacji.
Model I Model II
•
wynagrodzenie, •
pozycja,
•
stałość pracy, •
stałość pracy,
•
stosunki z pracownikami, •
osobista odpowiedzialność za
działania,
•
pozycja, •
potrzeba osiągnięcia czegoś,
•
osobista odpowiedzialność za działania, •
administracja,
•
nagrody.
•
stosunki z przełożonym.
Model III
Model IV
•
wynagrodzenie,
•
pozycja,
•
nadzór,
•
stosunki z podwładnymi,
•
rozwój własnej osobowości,
•
potrzeba władzy,
•
stosunki z pracownikami,
•
polityka firmy,
•
awanse,
•
nagrody,
•
nagrody.
•
administracja.
Model V
•
osobista odpowiedzialność za działania,
•
awanse,
•
rozwój własnej osobowości,
•
stosunki z przełożonym,
•
stałość pracy,
•
polityka firmy.
Postępując zgodnie z etapami (opisanymi w metodyce) obliczone zostały
priorytety każdej decyzji alternatywnej modelu motywacyjnego dla pracowników na
stanowiskach wykonawczych, porównując je pomiędzy sobą parami, w odniesieniu do
każdego elementu decyzyjnego znajdującego się w tej hierarchii. Przedstawione
wielkości na rysunku 1 nad każdym kryterium pośrednim (poziom III hierarchii)
oznaczają „względną” ważność danego kryterium pośredniego w realizacji kryteriów
głównych (II poziom hierarchii). Wielkości w nawiasach oznaczają względny udział
każdego z subkryteriów pośrednich w realizacji celu głównego. Suma cząstkowa
priorytetów subkryteriów jest równa priorytetowi kryterium głównego, natomiast
globalna suma priorytetów subkryteriów jest równa priorytetowi głównemu, które
z założenia równe jest jedności. Na poziomie IV hierarchii przedstawiono subkryteria
i ich względny udział w realizacji kryteriów pośrednich i kryteriów podstawowych.
Miarą porównań parami jest współczynnik zgodności - CR, obliczany na podstawie
wartości własnej λ
max,
którego wielkość dla badanej grupy wyniosła 12% co oznacza, iż
dokonane przez osoby porównania są zgodne. Współczynnik CR informuje czy nie
popełniono błędu przy porównaniach parami tzn. czy zachowano konsekwencje
397
[ Pobierz całość w formacie PDF ]