Motywacja pracowników

Motywacja pracowników, zarządzanie zasobami ludzkimi(4)

[ Pobierz całość w formacie PDF ]
SPIS TRE
ĺ
CI:
strona
1.
WPROWADZENIE – teoria motywacji
.....................................................
2
2.
SYSTEMY I FORMY MOTYWACYJNE
.................................................
3
3.
SYSTEM WYNAGRODZE
İ
.....................................................................
5
4.
NIEMATERIALNE FORMY MOTYWACJI
..........................................
6
5.
POCZUCIE SPRAWIEDLIWO
ĺ
CI PRACOWNIKA A WYNIKI
PRACY
...........................................................................................................
7
6.
MOTYWACJA POZYTYWNA I NEGATYWNA
...................................
9
7.
PODSUMOWANIE I WNIOSKI
..............................................................
10
8.
BIBLIOGRAFIA
.......................................................................................
13
1
1. WPROWADZENIE – teorie motywacji.
O efektywno
Ļ
ci pracownika decyduje wiele czynników - mniej lub bardziej
zwi
Ģ
zanych ze sfer
Ģ
zawodow
Ģ
. Do najwa
Ň
niejszych z nich niew
Ģ
tpliwie nale
Ň
y
motywacja. Przez motywacj
ħ
nale
Ň
y rozumie
ę
w szczególno
Ļ
ci proces, który
wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje okre
Ļ
lone zachowania ludzi spo
Ļ
ród innych,
alternatywnych form zachowania, w celu osi
Ģ
gni
ħ
cia okre
Ļ
lonych celów.
W definicji mówi si
ħ
równie
Ň
o d
ĢŇ
eniu do celów. Cele mog
Ģ
by
ę
tutaj dwojakiego
rodzaju:
•
materialne, jak np. płaca, oraz
•
niematerialne, np. satysfakcja.
Wiele zale
Ň
y jednak od sposobu traktowania pracowników. Wynika to z faktu,
Ň
e motywacj
ħ
w du
Ň
ym stopniu mo
Ň
na kształtowa
ę
. Trzeba wiedzie
ę
, jaki obra
ę
plan
działania, by motywacja pracowników stała si
ħ
sprzymierze
ı
cem pracodawcy.
Motywacja jest mechanizmem psychologicznym, który daje człowiekowi sił
ħ
do działania. Od niej zale
Ň
y intensywno
Ļę
i wytrwało
Ļę
wysiłków zmierzaj
Ģ
cych do
osi
Ģ
gni
ħ
cia zamierzonego celu. Człowiek zaczyna działa
ę
, poniewa
Ň
odczuwa
nieprzyjemny stan napi
ħ
cia, wynikaj
Ģ
cy z poczucia braku czego
Ļ
. Poczucie to pobudza
go do działania ukierunkowanego na zaspokojenie potrzeby. Napi
ħ
cie znika wraz
z chwil
Ģ
osi
Ģ
gni
ħ
cia celu. Przestaje wtedy działa
ę
bodziec (przyczyna działania).
Ustanie działania bod
Ņ
ca powoduje eliminacj
ħ
motywu działania, a w konsekwencji
eliminacj
ħ
samego zachowania. Zadaniem ka
Ň
dego mened
Ň
era jest takie stymulowanie
podwładnych, by motyw ich działania nie znikn
Ģ
ł oraz by poziom motywacji
utrzymywał si
ħ
na optymalnym poziomie. Warto wiedzie
ę
,
Ň
e nie istnieje prosta
zale
Ň
no
Ļę
pomi
ħ
dzy poziomem motywacji a efektywno
Ļ
ci
Ģ
działa
ı
pracownika.
Oznacza to,
Ň
e nie wystarczy nieustannie zwi
ħ
ksza
ę
poziom motywacji, by sprawno
Ļę
zada
ı
wykonywanych przez pracowników równie
Ň
rosła. Dzieje si
ħ
tak, ale tylko do
pewnego momentu. Zale
Ň
no
Ļę
mi
ħ
dzy poziomem motywacji a sprawno
Ļ
ci
Ģ
wykonania
zadania ma charakter krzywoliniowy, a krzywa ma kształt odwróconej litery "U"
(prawo Yerkesa-Dodsona). Wynika z tego,
Ň
e zadanie zostanie najlepiej wykonane
2
przy
Ļ
rednim poziomie motywacji. Dlaczego si
ħ
tak dzieje? Przy zbyt niskim poziomie
motywacji, sytuacja jest jasna i oczywista - człowiek nie ma wystarczaj
Ģ
cych
powodów i ch
ħ
ci, by zaanga
Ň
owa
ę
si
ħ
w powierzone mu zadanie. Natomiast przy zbyt
silnym nat
ħŇ
eniu pobudzenia, poziom wykonania zadania mo
Ň
e si
ħ
pogarsza
ę
.
Intensywno
Ļę
wzbudzonych stanów uczuciowych jest tak du
Ň
a,
Ň
e dezorganizuje
ludzkie zachowanie. Zbyt silna motywacja wywołuje liczne bł
ħ
dy i zahamowania,
zaw
ħŇ
a si
ħ
pole uwagi, zmniejsza si
ħ
liczba dost
ħ
pnych skojarze
ı
. Np. u pracownika
dowiaduj
Ģ
cego si
ħ
od swojego szefa o znacznej podwy
Ň
ce oraz o awansie na bardzo
odpowiedzialne i samodzielne stanowisko, gwałtownie wzrasta poziom motywacji.
Chce jak najlepiej wywi
Ģ
za
ę
si
ħ
z powierzonych mu zada
ı
. Oprócz podwy
Ň
szonej
motywacji pojawia si
ħ
jednocze
Ļ
nie l
ħ
k i niepewno
Ļę
, które mog
Ģ
parali
Ň
owa
ę
jego
działania. I chocia
Ň
pracownik osi
Ģ
gn
Ģ
ł pewien sukces, mo
Ň
e by
ę
do niego
nieprzygotowany. Zbyt wysoki poziom motywacji szkodzi pracownikowi, zamiast mu
pomaga
ę
.
2. SYSTEMY I FORMY MOTYWACYJNE
Działanie systemu motywacyjnego mo
Ň
na podzieli
ę
na 3 zasadnicze grupy:
•
indywidualna motywacja pracownika
- zwi
Ģ
zana z zaspokojeniem
indywidualnych aspiracji i potrzeb, na które firma nie ma wi
ħ
kszego wpływu
(marzenia, hobby, rodzina) przynajmniej w pocz
Ģ
tkowym okresie zatrudnienia.
•
wzajemna motywacja pracowników - uwzgl
ħ
dniaj
Ģ
ca prac
ħ
w grupach,
zespołach, gdzie bez pomocy firmy tworz
Ģ
si
ħ
pozytywne relacje mi
ħ
dzy
pracownikami, oparte na wzajemnej pomocy i wsparciu, przyja
Ņ
ni i kole
Ň
e
ı
stwie,
odpowiedzialno
Ļ
ci, obowi
Ģ
zkowo
Ļ
ci itp.
•
motywacja firmy - opieraj
Ģ
ca si
ħ
na klasycznych zasadach wywierania wpływu
na pracowników, poprzez management, kształtuj
Ģ
cy systemy nagradzania za
osi
Ģ
gni
ħ
cia, uznanie, wsparcie zainteresowania prac
Ģ
, poczucie odpowiedzialno
Ļ
ci,
system awansów itp.
3
Motywacja Pracowników powinna uwzgl
ħ
dnia
ę
nast
ħ
puj
Ģ
ce aspekty :
1. Oczekiwania pracowników wobec pracy – tylko wtedy, wyst
ħ
puje
Ļ
cisły zwi
Ģ
zek
przyczynowo – skutkowy mi
ħ
dzy wysiłkiem, efektem a wynagrodzeniem, pracownik
b
ħ
dzie przekonany,
Ň
e najwi
ħ
kszym efektem zwi
ħ
kszenia wynagrodzenia b
ħ
dzie
efektywna praca. Ka
Ň
de zachwianie tego zwi
Ģ
zku, spowoduje osłabienie efektu
motywacyjnego. System motywacyjny powinien by
ę
tak zbudowany, aby ka
Ň
dy
pracownik wiedział, jak i dlaczego jego wysiłek i efekt pracy zostanie ocenione przez
kierownika. Jednocze
Ļ
nie musi by
ę
tak
Ň
e przekonany,
Ň
e taka sam
Ģ
miar
ħ
zastosowano wobec innych.
2. Cel pracy – istotne jest, aby pracownicy byli informowani o celach i zadaniach
przedsi
ħ
biorstwa, o jego misji strategii, tak by mogli uto
Ň
samia
ę
si
ħ
z firm
Ģ
poprzez
akceptacj
ħ
i zgodno
Ļę
celów osobistych z celami firmy. Wa
Ň
ne jest, aby cele firmy
przedstawione pracownikom odczytywane były przez nich jako osi
Ģ
galne i daj
Ģ
ce
efekt.
3. Potrzeby i warto
Ļ
ci – typowym celem aktywno
Ļ
ci zawodowej pracownika jest
płaca. Jednak
Ň
e nie bez znaczenia jest mo
Ň
liwo
Ļę
zaspokojenia innych potrzeb oraz
zdobywania istotnych dla danego pracownika warto
Ļ
ci , które stanowi
Ģ
o jego
motywacji do pracy.
4. Kary i nagrody – system nagradzania i karania spełnia
ę
musi kilka warunków.
Przede wszystkim pracownik musi widzie
ę
, jakie nagrody mo
Ň
e i powinien otrzyma
ę
za dobr
Ģ
prac
ħ
i jakich kar mo
Ň
e si
ħ
spodziewa
ę
. Pracownik nie mo
Ň
e mie
ę
w
Ģ
tpliwo
Ļ
ci, jakie zachowania, postawy czy działania s
Ģ
nagradzane a jakie karane.
Istotne jest, aby system kar i nagród donosił si
ħ
do wszystkich pracowników firmy, a
zasady tego systemu były stabilne, a tak
Ň
e aby istniała wzgl
ħ
dna równowaga mi
ħ
dzy
ilo
Ļ
ci
Ģ
i jako
Ļ
ci
Ģ
kar i nagród w tym systemie
Zgodnie z modelem zaproponowanym przez J.A.F. Stonera i Ch. Wankela na
system motywacyjny składaj
Ģ
si
ħ
:
•
system warto
Ļ
ci przyj
ħ
ty przez pracownika
•
cechy stanowiska pracy
•
cechy sytuacji roboczej.
4
3. SYSTEM WYNAGRODZE
İ
Najwa
Ň
niejsz
Ģ
składow
Ģ
systemu motywacyjnego w firmie pozostaje
system wynagrodze
ı
. Stworzenie efektywnego systemu wynagrodze
ı
wymaga
zastosowania wszystkich wymienionych elementów oraz wła
Ļ
ciwego powi
Ģ
zania ich
ze sob
Ģ
. Ka
Ň
dy pracownik musi wiedzie
ę
, za co jest wynagradzany oraz jakie
zachowanie, jakie efekty pracy maj
Ģ
znaczenie dla kierownictwa firmy. U
Ň
ycie
ka
Ň
dego elementu systemu wynagrodze
ı
powinno słu
Ň
y
ę
jasno okre
Ļ
lonemu celowi
firmy. W opinii specjalistów Mi
ħ
dzynarodowej Organizacji Pracy wszystkie warianty
form płac powinny wi
Ģ
za
ę
zarobek pracownika z poziomem wykonania zadania. Jest
to najskuteczniejszy sposób zwi
ħ
kszania motywacji pracownika do rzetelnej i solidnej
pracy oraz zwi
ħ
kszania zaanga
Ň
owania w wykonywane obowi
Ģ
zki. Zasady
wynagradzania pracowników okre
Ļ
laj
Ģ
nie tylko wysoko
Ļę
wynagrodzenia, ale
równie
Ň
jego struktur
ħ
, czyli dobór składników wynagrodzenia. Sam za
Ļ
sposób
wynagradzania odbywa si
ħ
zawsze w konkretnej formie. W
Ļ
ród form wynagrodze
ı
pracowników wyró
Ň
nia si
ħ
nast
ħ
puj
Ģ
ce:
•
czasow
Ģ
•
premiow
Ģ
•
akordow
Ģ
•
zadaniow
Ģ
•
prowizyjn
Ģ
•
kafeteryjn
Ģ
Wiele firm handlowych stosuje systemy wynagradzania, w których pensja
składa si
ħ
z cz
ħĻ
ci stałej (wynagrodzenie zasadnicze) i cz
ħĻ
ci prowizyjnej. Jest to
polecana forma wynagradzania, pod warunkiem zachowania odpowiednich proporcji
obu składników. Zbyt wysoka pensja podstawowa mo
Ň
e generowa
ę
niezbyt du
ŇĢ
aktywno
Ļę
, natomiast za du
Ň
e uzale
Ň
nienie wysoko
Ļ
ci naliczanej pensji od prowizji, w
przypadku do
Ļę
trudnego rynku, zamiast zwi
ħ
ksza
ę
aktywno
Ļę
, spowoduje po
pewnym czasie zniech
ħ
cenie. Zdarzaj
Ģ
si
ħ
tak
Ň
e przedsi
ħ
biorstwa oferuj
Ģ
ce wył
Ģ
cznie
prowizj
ħ
(bez podstawy), pracodawcy ci musz
Ģ
si
ħ
jednak liczy
ę
z wysoce
5
[ Pobierz całość w formacie PDF ]