Motywacyjna rola systemu wynagrodzen na przykladzie przedsiebiorstwa Pol-Hun-[ www.potrzebujegotowki.pl ], ...
[ Pobierz całość w formacie PDF ]
Źródło:
Matejun M., Socha J., Motywacyjna rola systemu wynagrodzeń na przykładzie
przedsiębiorstwa „Pol-Hun” M. Bielska sp.j., [w:] Stankiewicz J. (red.), Społeczne
wymiary zarządzania nowoczesnymi przedsiębiorstwami. Ludzie. Kultura organizacji.
Społeczna odpowiedzialność, Uniwersytet Zielonogórski, Zielona Góra 2010, s. 88-108.
Marek Matejun
*
Justyna Socha
**
Motywacyjna rola systemu wynagrodzeń na
przykładzie przedsiębiorstwa „Pol-Hun” M. Bielska
sp.j.
[ Po więcej publikacji zapraszam na
www.matejun.pl
]
1.
Wprowadzenie
We współczesnych przedsiębiorstwach, obok zasobów niematerialnych,
wciąż rośnie rola zasobów ludzkich i kapitału intelektualnego organizacji.
Kierowanie tą sferą, w tym motywowanie pracowników, należy do
najtrudniejszych i wymagających największej wiedzy, zadań menedżerów. U
podstaw współczesnego zarządzania leży bowiem stwierdzenie, że ludzie
stanowią najcenniejszy kapitał organizacji, który należy systematycznie rozwijać
i inspirować poprzez
odpowiednie systemy motywacyjne
oraz umiejętne
przewodzenie.
Problem motywacji pracowników i jej pobudzania to kwestia często
poruszana w literaturze z zakresu organizacji i zarządzania. Dorobek naukowy w
tej sferze wciąż się rozwija, próbując wyjaśnić złożone problemy natury
ekonomicznej i psychologicznej podkreślając wielowymiarowy charakter
opisywanych zjawisk. Na motywację pracowników składa się bowiem wiele
czynników i prawdopodobnie nikt nie byłyby w stanie określić, zmierzyć i
przyporządkować odpowiednich wartości wszystkim z nich. W efekcie
menedżerowie dysponują szerokim wachlarzem dostępnych metod, technik i
narzędzi motywowania. W tym złożonym instrumentarium ważne miejsce
znajdują te elementy, które składają się na szeroko rozumiane wynagrodzenie
pracowników. Oczekują oni bowiem, że ich praca znajdzie odzwierciedlenie
w godziwym wynagrodzeniu. Mówi się, że tylko te działania, które będą
właściwie wynagradzane, będą realizowane i wzmacniane. Dlatego też istotnym
komponentem systemów motywacyjnych stają się właściwie skonstruowane i
skutecznie wdrażane systemy wynagrodzeń.
*
Dr inż., Katedra Zarządzania, Wydział Organizacji i Zarządzania, Politechnika Łódzka, matejun@p.lodz.pl.
**
Mgr, Katedra Zarządzania, Wydział Organizacji i Zarządzania, Politechnika Łódzka, justynasocha4@wp.pl.
88
Źródło:
Matejun M., Socha J., Motywacyjna rola systemu wynagrodzeń na przykładzie
przedsiębiorstwa „Pol-Hun” M. Bielska sp.j., [w:] Stankiewicz J. (red.), Społeczne
wymiary zarządzania nowoczesnymi przedsiębiorstwami. Ludzie. Kultura organizacji.
Społeczna odpowiedzialność, Uniwersytet Zielonogórski, Zielona Góra 2010, s. 88-108.
Biorąc to pod uwagę
celem rozdziału
jest przedstawienie motywacyjnej roli
systemu wynagrodzeń we współczesnym przedsiębiorstwie na podstawie
przedsiębiorstwa „POL-HUN” M. Bielska Sp.j. oraz zgłoszenie propozycji
zmian w tym systemie w badanej firmie. Badania przeprowadzono z
wykorzystaniem metody badań ankietowych oraz metody wywiadu. Celem
badań ankietowych było zebranie opinii wśród wybranej losowo grupy
pracowników na temat motywacyjnej roli systemów wynagrodzeń w
przedsiębiorstwie. Celem wywiadu była natomiast identyfikacja stosowanych
rozwiązań z zakresu wynagradzania w badanej firmie.
2.
Miejsce motywowania w procesie zarządzania współczesnym
przedsiębiorstwem
Motywowanie pełni ważną rolę w procesie zarządzania współczesnym
przedsiębiorstwem. Jest ona szczególnie podkreślana w funkcjonalnym ujęciu
zarządzania, zgodnie z którym wyodrębnienia się określone
funkcje procesu
zarządzania
, takie jak: planowanie, organizowanie, motywowanie
i kontrolowanie. Z drugiej strony samo motywowanie traktowane jest jako
proces kierowniczy polegający na wpływaniu na zachowania ludzi, z
uwzględnieniem wiedzy o tym, co powoduje określone postępowanie człowieka
(Stoner, Freeman, Gilbert 2001, s. 426).
Podstawowym celem motywowania jest wydobycie z pracowników tego, co
najlepsze dla organizacji za pomocą odpowiednich środków dobranych do ich
wrażliwości i potrzeb. Kierownicy mogą także wzbudzać u pracowników
określone potrzeby, dążąc do integracji celów pracowników i organizacji
(Sekuła 2008, s. 46). W konsekwencji, w motywowaniu następuje wiele
zróżnicowanych sprzężeń zwrotnych między podmiotem motywowanym,
którym najczęściej jest pracownik, a motywującym – najczęściej kierownictwem
przedsiębiorstwa (Pietroń-Pyszczek 2007, s. 35).
W procesie tym motywujący mogą stosować różnorodne motywatory, które
jako środki i warunki oddziałujące na motywy postępowania ludzi, mogą mieć
charakter zarówno materialny, jak i niematerialny (Penc 2008, s. 503). Wiążą się
one bezpośrednio z istotą pracy i są zdolne pobudzić człowieka do wysokiej
wydajności poza zakres formalnie wyznaczonych mu zadań. Czynnikami tymi
są m.in.: osiągnięcia, uznanie, odpowiedzialność, awanse, wykonywanie
interesującej pracy czy nagrody (Penc 2003, s. 47).
Patrząc w sposób kompleksowy i zintegrowany na problematykę pobudzania
pracowników w organizacji można mówić o systemie motywowania pracowników,
który obejmuje wiele warunków i czynników służących zapewnieniu odpowiednio
wysokiego poziomu motywacji zatrudnionego personelu. Na warunki te składają się
elementy środowiska pracy takie, jak: lokalizacja firmy, jej sytuacja ekonomiczna i
wizerunek na rynku, struktura organizacyjna, treść i warunki pracy, organizacja
89
Źródło:
Matejun M., Socha J., Motywacyjna rola systemu wynagrodzeń na przykładzie
przedsiębiorstwa „Pol-Hun” M. Bielska sp.j., [w:] Stankiewicz J. (red.), Społeczne
wymiary zarządzania nowoczesnymi przedsiębiorstwami. Ludzie. Kultura organizacji.
Społeczna odpowiedzialność, Uniwersytet Zielonogórski, Zielona Góra 2010, s. 88-108.
pracy, poziom techniczny, stosunki społeczne. Proces motywowania
w przedsiębiorstwie regulują narzędzia (instrumenty) motywowania, które są
zbiorem metod, reguł, sposobów i form postępowania (działania) oraz rozwiązań
organizacyjnych (Pietroń-Pyszczek 2007, s. 27). Można wyodrębnić trzy
podstawowe grupy narzędzi (motywatorów), tj. środki przymusu, zachęty
i perswazji (Penc 2008, s. 503).
Na kolejnych etapach rozwoju poglądów na zarządzanie kierownicy
przyjmowali
różne modele motywowania
(Stoner, Freeman, Gilbert 2001, s.
359), przy czym można wyróżnić trzy główne modele, wykazujące wyraźny
związek z szybko postępującym uprzemysłowieniem i rozwojem gospodarki:
tradycyjny model motywowania, model stosunków międzyludzkich oraz model
zasobów ludzkich (Sekuła 2008, s. 44).
Rozwój poglądów na motywowanie do pracy przeszedł ewolucję od modelu
tradycyjnego, opartego na zachętach płacowych, przez model stosunków
międzyludzkich, eksponujący znaczenie zaspokajania potrzeb społecznych
pracowników, do modelu zasobów ludzkich. Z założeń tego ostatniego modelu
wynika, że system motywowania w firmie powinien opierać się na
podmiotowym traktowaniu pracownika, integracji celów pracownika z celami
organizacji, na samokierowaniu i samokontroli (Sajkiewicz 2000, s. 210).
Skuteczny system motywacyjny
to taki, który realizuje postawiony przed
nim cel, czyli mobilizuje pracowników do bardziej wydajnej pracy, a
jednocześnie zaspokaja ich potrzeby i oczekiwania (Baron-Puda 2007, s. 14).
Kształtując taki system, trzeba uwzględnić różnorodne warunki, dotyczące
otoczenia, w którym przebiega motywowanie (Jasiński 2005, s. 263).
Konstruując systemy motywacyjne współczesnych przedsiębiorstw,
funkcjonujących w burzliwym i dynamicznym otoczeniu, konieczne jest
przestrzeganie także dwóch zasad: indywidualizacji i kompleksowości procesu
motywowania. Indywidualizacja wymaga poznania potrzeb i oczekiwań
poszczególnych pracowników. W wyniku tego zainteresowania kierownik będzie
dysponować orientacją na temat cech osobowych pracowników. Natomiast
kompleksowość wymaga systemowego podejścia do motywowania. Oznacza to
potrzebę tworzenia w firmie układu logicznie spójnych i wzajemnie
wspomagających się środków motywacji, a także ich zespołów działających na
zasadzie wzmocnienia. Możliwe jest wtedy oddziaływanie na jednego pracownika
równocześnie kilkoma motywatorami, dostosowanymi do jego indywidualnych
potrzeb, celów i aspiracji. Dlatego też dla właściwego motywowania konieczne jest
zastosowanie całego zbioru, czyli systemu sił, czynników i instrumentów
oddziaływujących na pracownika (Sajkiewicz 2000, s. 218).
Niezbędne jest także ciągłe
monitorowanie skuteczności motywowania
,
aby uniknąć degeneracji systemu. Jest to sytuacja, w której skuteczność
motywowania ulega obniżeniu na skutek niedostosowania systemu do nowych
warunków i celów pracy oraz nieuwzględnienia nowych trendów w sposobach
90
Źródło:
Matejun M., Socha J., Motywacyjna rola systemu wynagrodzeń na przykładzie
przedsiębiorstwa „Pol-Hun” M. Bielska sp.j., [w:] Stankiewicz J. (red.), Społeczne
wymiary zarządzania nowoczesnymi przedsiębiorstwami. Ludzie. Kultura organizacji.
Społeczna odpowiedzialność, Uniwersytet Zielonogórski, Zielona Góra 2010, s. 88-108.
motywowania. Elementy systemu formalizujące jego funkcjonowanie, np.
regulaminy wynagradzania, awansowania, oceniania, itp., powinny w sposób
jasny i możliwie jednoznaczny przekazywać pracownikom informacje o
sposobach motywowania (Jasiński 2005, s. 262).
Jednym z elementów systemu motywacyjnego w przedsiębiorstwie jest
system wynagrodzeń
. Pełni on między innymi funkcję motywacyjną, która jawi
się jako komplementarna w stosunku do motywacyjnej roli całego systemu
pobudzania w organizacji.
3.
Istota i składniki systemu wynagrodzeń oraz ich motywacyjne
oddziaływanie
Na system wynagrodzeń składają się sposoby, procesy i praktyki
wynagradzania pracowników w danej organizacji, zgodnie z ich wkładem,
umiejętnościami, kompetencjami oraz wartością rynkową. System ten rozwijany
jest w ramach filozofii, strategii i działań organizacji dotyczących wynagrodzeń
(Armstrong 2002, s. 497). Obejmuje on określenie stosowanych składników
wynagrodzenia, miejsce i warunki ich przyznawania, zasady ustalania i
aktualizowania wysokości wynagrodzeń, formy płac, obowiązujące zasady
kształtowania funduszu płac, warunki i kryteria ocen, awansów, podziału
kompetencji w zakresie płac, jak również sferę techniki i procedur związanych z
naliczaniem i kontrolą wynagradzania (Gruszczyńska-Malec 1997, s. 317).
Wymienione składniki tworzą system, który powinien stanowić integralną
część zarządzania zasobami ludzkimi. Jedną z najważniejszych spraw
w budowaniu tego systemu jest ustalenie jego składników, które tworzą
wewnętrzną strukturę wynagrodzenia. Ze względu na podstawy wynagrodzenia
wyróżnia się składniki związane z wkładem pracy, z efektami pracy, z czasem
pracy, z warunkami pracy oraz okresem zatrudnienia. Składniki wynagrodzenia
można także ująć w dwóch zasadniczych grupach, a mianowicie jako
wynagrodzenie zasadnicze
oraz
składniki dodatkowe
.
Wśród spotykanych podziałów głównych składników wynagrodzeń można
wyróżnić klasyfikację, w której wyodrębniono ich trzy rodzaje. Pierwsze z nich
to wynagrodzenie podstawowe, mające z reguły największy udział w
wynagrodzeniu całkowitym. Następnie część bodźcowa, obejmująca takie
komponenty, jak bonusy, prowizje, udziały w zysku. Kolejny rodzaj to
wynagrodzenie
pośrednie,
na
które
składają
się
dodatki
obligatoryjne
i świadczenia dobrowolne (Pocztowski 2007, ss. 349-350).
System wynagrodzeń jest instrumentem, z pomocą którego staje się możliwa
realizacja strategii motywowania w praktyce, ponadto jest on ważnym
instrumentem zarządzania zasobami ludzkimi w firmie.
Skuteczny system
wynagradzania
wspiera realizację celów strategicznych firmy, docenia i
nagradza zarówno indywidualny, jak i zespołowy wkład pracy, dostarcza
91
Źródło:
Matejun M., Socha J., Motywacyjna rola systemu wynagrodzeń na przykładzie
przedsiębiorstwa „Pol-Hun” M. Bielska sp.j., [w:] Stankiewicz J. (red.), Społeczne
wymiary zarządzania nowoczesnymi przedsiębiorstwami. Ludzie. Kultura organizacji.
Społeczna odpowiedzialność, Uniwersytet Zielonogórski, Zielona Góra 2010, s. 88-108.
pracownikom nagród, postrzeganych jako sprawiedliwe, atrakcyjne, motywuje
do działań i zachowań pożądanych z punktu widzenia firmy oraz zapewnia
efektywność pod względem kosztów. Stwarza on ponadto możliwości
rekrutowania pracowników według potrzeb, zachęca efektywnych pracowników
do stabilizacji w firmie, a także zapewnia dobra komunikację wewnętrzną
(Sajkiewicz 2000, s. 283).
Aby móc stworzyć skuteczny system wynagrodzeń, należy poznać
mechanizmy oddziaływania poszczególnych czynników. Należy przy tym
pamiętać, że determinanty wynagrodzeń ulegają ciągłym zmianom, więc i
system wynagrodzeń, by był skuteczny, musi być wciąż modyfikowany pod
kątem nowych uwarunkowań (Borkowska 2004, s. 26). Dobry, uniwersalny
system wynagrodzeń to taki, który skłania pracowników do zaangażowania i
wysokiej efektywności, niezbędnej stabilizacji zatrudnienia, nie powoduje
niezadowolenia i konfliktów na tle poziomu i dysproporcji płac między
stanowiskami i pracownikami (Sekuła 2008, s. 196).
Do najważniejszych celów stojących przed systemem wynagrodzeń można
zaliczyć między innymi: przyciąganie dobrych pracowników na wewnętrzny
rynek pracy, utrzymanie wysoko kwalifikowanych i efektywnych pracowników,
stymulowanie osiągnięć w pracy, uczenie się nowych zachowań w pracy,
rekompensowanie niekorzystnych warunków pracy, a także zapobieganie
konfliktom pracowniczym. Biorąc pod uwagę znaczenie tych celów,
projektowanie sytemu wynagrodzeń staje się działaniem niezwykle złożonym i
odpowiedzialnym. Praktyka wskazuje, że systemy wynagrodzeń w różnych
organizacjach są odmienne, jednak podstawy i etapy ich tworzenia z reguły są
podobne (Sajkiewicz 2000, s. 284).
System wynagradzania pracowników
powinien być względnie prosty, a przez
to zrozumiały dla ogółu pracowników. Powinien być także względnie stabilny, gdyż
jest to cecha, która ułatwia utrwalenie się przyjętych zasad płacowych w
świadomości pracowników, co wyzwala i utrwala postawy pracy korzystne dla
organizacji (Bieniok 2006, s. 335). Z punktu widzenia pracowników powinien także
traktować ich jak grupy interesów, które mają prawo udziału w tworzeniu
dotyczących ich sposobów wynagradzania. Powinien również być przejrzysty,
pracownicy powinni znać sposoby wynagradzania stosowane w organizacji oraz
wiedzieć, od czego zależą ich zarobki (Armstrong 2002, s. 504).
W kontekście zarządzania zasobami ludzkimi zarządzanie systemem
wynagrodzeń nie ogranicza się do wynagrodzeń i bodźców, takich jak płace,
premie, prowizje, czy udziały w zyskach. System motywacyjny uwzględnia
również różnorodność pracy i stawianie przez nią wyzwania, osiągnięcia,
uznanie, odpowiedzialność, możliwość zdobycia kwalifikacji i rozwoju kariery
oraz
wywieranie
większego
wpływu
na
proces
podejmowania
decyzji
(McKenna, Beech 1999, s. 163).
92
[ Pobierz całość w formacie PDF ]