Motywowanie i system wynagrodzeń pracowników, Szkoła, Motywacja i wynagrodzenia pracowników
[ Pobierz całość w formacie PDF ]
Dr Janusz Strojny
Zakład Zarządzania Przedsiębiorstwem
Politechnika Rzeszowska
Motywowanie i system wynagrodzeń pracowników
w organizacji na przykładzie Zakładów Mechanicznych
„Tarnów” SA w Tarnowie
Problem precyzyjnego doboru przez przedsiębiorstwa odpowiednich zasad
wynagrodzeń pracowników oraz ich skutecznego motywowania do pracy w wa-
runkach ciągłego postępu i rozwoju polskich przedsiębiorstw oraz otwarcia pol-
skich granic dla przedsiębiorstw zagranicznych, które coraz częściej decydują się
na uruchomienie w naszym kraju swoich placówek lub filii sprawia, iż zasady
motywowania pracowników oraz różnicowania wynagrodzeń są tematem wciąż
aktualnym.
Rozwój gospodarczy wymusza na przedsiębiorstwach stosowanie coraz
to nowych zasad motywowania pracowników. Skuteczny dobór owych zasad
oraz skuteczne ich zastosowanie w przedsiębiorstwie wpłynie na podniesienie
wydajności pracy pracowników, poprawi ich stosunek do wykonywanej pracy
oraz sprawi, iż będą oni skłonni podnosić swoje kwalifikacje i utożsamiać się
z przedsiębiorstwem – co niewątpliwie spowoduje podniesienie konkurencyj-
ności całego przedsiębiorstwa.
Umiejętność skutecznego motywowania wymaga od menedżera wiedzy
psychologicznej i wyczucia potrzeb ludzi, którymi kieruje, czyli stworzenia
warunków lub dostarczenia środków zaspokajających osobiste potrzeby pra-
cowników. Menedżer motywuje pracownika w taki sposób, aby „przy okazji”
zrealizowane zostały cele organizacji. Analizując teorie zarządzania, które zdo-
bywały popularność w różnych okresach rozwoju społeczeństw przemysłowych,
można dostrzec dużą zmienność modeli motywowania ludzi
1
.
Teoria potrzeb w motywacji i praktyce ma długą tradycję. Jak wynika
z nazwy, teoria potrzeb skupia uwagę na tym, czego potrzeba ludziom do
prowadzenia zadowalającego poziomu życia.
1
J. Szczupański,
Podstawy zarządzania i kierowania ludźmi w organizacji
, Międzynarodowa
Szkoła Menedżerów, Warszawa, Kurs biznesu i zarządzania, s. 105.
376
JAnUSZ STRoJny
Zgodnie z teorią potrzeb człowiek ma motywacje, jeżeli jeszcze nie osiągnął
określonego poziomu zaspokojenia potrzeb w swoim życiu. Zaspokojenie
potrzeb nie jest czynnikiem motywacyjnym. Istnieją rozmaite teorie potrzeb,
różniące się w poglądach na to, jakie to są poziomy i kiedy rzeczywiście nastę-
puje ich zaspokojenie
2
.
Rysunek 1. Model motywacji według teorii potrzeb
Źródło: J. A. F. Stoner,
Kierowanie
, PWE, Warszawa 1998, s. 432.
Z kolei C. Alderfer dzielił potrzeby na jedynie trzy kategorie: egzystencjalne
(fundamentalne u Maslowa), dotyczące powiązań (potrzeby związków z innymi
ludźmi) i rozwoju (potrzeby osobistej twórczości lub efektywności). Z niektó-
rych badań wynika, że sami pracownicy są skłonni do klasyfikowania swoich
potrzeb w sposób zbliżony do zaproponowanego przez Alderfera.
C. Alderfer podkreśla, że kiedy wyższe potrzeby nie są zaspokajane, po-
wracają niższe, choć już wcześniej zostały zaspokojone. natomiast A. Maslow
sądził, że potrzeba już zaspokojona traci zdolność do motywowania zachowań.
Uważał również, że ludzie stale się wznoszą w hierarchii potrzeb, zaś C. Alderfer
twierdził, że przesuwają się w górę i w dół tej hierarchii w zależności od czasu
i sytuacji.
Istotne znaczenie w obszarze motywacji pracowników ma również dwu-
czynnikowa teoria motywacji. Została ona sformułowana przez F. Herzberga,
który doszedł do wniosku, że zadowolenie i niezadowolenie z pracy wiąże się
z dwoma odmiennymi zbiorami czynników. Pod koniec lat pięćdziesiątych
przeprowadził on ze swoimi współpracownikami badania postawy w pracy
dwustu inżynierów i księgowych.
2
J. A. F. Stoner,
Kierowanie
, PWE, Warszawa 1998, s. 432 i nast.
MoTyWoWAnIE I SySTEM WynAgRodZEń PRACoWnIKóW W oRgAnIZACJI…
377
Czynniki wywołujące niezadowolenie, które F. Herzberg określił jako
„higieniczne” obejmują: wynagrodzenia, warunki pracy i politykę firmy, czyli
wszystko to, co wpływa na środowisko pracy. Zdaniem wielu osób, polityka
firmy jest najważniejsza, gdyż była ona przyczyną niesprawiedliwości i niskiej
efektywności. Pozytywne oceny tych czynników nie prowadziły do zadowolenia
z pracy, a jedynie do braku niezadowolenia.
Czynniki wywołujące zadowolenie (motywujące, motywatory) obejmują
osiągnięcia i uznanie, odpowiedzialność i awanse oraz wiążą się z treścią pracy
i nagrodami za efektywność.
Prace F. Herzberga wywarły duży wpływ na rozwój programów wzbogacania
pracy. Ten bardziej złożony model potrzeb – w którym u jednej osoby mogą
jednocześnie występować czynniki wywołujące zadowolenie i niezadowolenie
z pracy – podkreśla znaczenie zrozumienia przez kierowników różnic między
poszczególnymi ludźmi przy projektowaniu sposobów ich motywowania
3
.
Inną ważną teorią motywacji jest teoria oczekiwań, która powstała w 1964
roku, a jej twórcą był V. Vroom
4
.
Według teorii oczekiwań, ludzie wybierają określone zachowanie spośród
różnych możliwości na podstawie oczekiwań, co mogą uzyskać w wyniku
każdego z nich. Teorię oczekiwań oparto na czterech założeniach opisanych
w 1968 roku przez d. nadler’a i E. Lawler’a dotyczących zachowań ludzi
w organizacji. Założenia te są podstawą tzw. modelu oczekiwań, na który
składają się trzy główne składniki:
1. oczekiwania dotyczące wyników zachowań. Ludzie spodziewają się pewnych
konsekwencji swoich zachowań. To oczekiwanie wywiera wpływ na ich
decyzje dotyczące sposobu zachowania się.
2. Wartość (siła motywacyjna). Wynik określonego działania ma określoną
wartość, czyli siłę motywacyjną, odmienną dla różnych ludzi.
3. Przewidywanie dotyczące wysiłku i efektywności. Przewidywany stopień
trudności efektywnego działania wpływa na decyzje dotyczące zachowania.
Jeśli dana osoba ma możliwość wyboru, to zazwyczaj wybierze taki poziom
efektywności, który w jej mniemaniu zapewni największą szansę uzyskania
pożądanego przez nią wyniku.
Zachowanie danej osoby w pewnym stopniu zależy od rodzaju oczekiwanych
wyników. niektóre z nich są nagrodami wewnętrznymi, natury psychologicznej,
odczuwanymi bezpośrednio przez daną osobę. nagrody zewnętrzne, takie jak
premia, pochwała lub awans, uzyskuje się od kierownika lub od zespołu robo-
czego. określony poziom efektywności wykonania może prowadzić do pewnej
3
Tamże, s. 439.
4
E. McKenna, n. Beech,
Zarządzanie zasobami ludzkimi
, gebethner i S-ka, Warszawa 1997, s. 191.
378
JAnUSZ STRoJny
kombinacji nagród wewnętrznych i zewnętrznych, z których każda ma własną
wartość.
Tak więc według teorii oczekiwań poszczególne osoby mają motywację, jeżeli
dostrzegają sprzyjające kombinacje tego, co dla nich jest ważne i tego, czego
oczekują jako nagrody za ich wysiłek i zgodnie z tym postępują. Teoria ta wymaga
bardziej skomplikowanego rachunku niż teoria potrzeb i teoria sprawiedliwości,
ponieważ obejmuje się nim iloczyn wartości wyniku zachowań, przewidywanego
wysiłku i prawdopodobieństwa osiągnięcia zamierzonego wyniku.
Rysunek 2. Model teorii oczekiwań
Źródło: L. Kozioł, A. Piechnik-Kurdziel, J. Kopeć,
Zarządzanie zasobami ludzkimi w firmie, teoria
i praktyka
, Biblioteczka Publiczna, Warszawa 2000, s. 216.
Teoria wzmocnienia jest podejściem do motywacji opartym na „prawie skut-
ku” – koncepcji, że istnieje skłonność do powtarzania zachowań przynoszących
pozytywne skutki, zaś unikania zachowań o skutkach negatywnych. Wiąże się
ona z doświadczeniami człowieka dotyczącymi bodźców – reakcji – skutków
i podobnie jak teoria oczekiwań, kojarzy motywację i zachowania.
Modyfikacja zachowań stosuje teorie wzmacniania do zmiany zachowań
ludzkich. Modyfikacja pozytywna zachęca do pożądanych zachowań, czyli
wzmacnia się przez pozytywne skutki, takie jak podwyżka płac lub pochwała.
W uczeniu się unikania pracownicy zmieniają swoje zachowania, aby unikać
nieprzyjemnych skutków, takich jak krytyka lub niska ocena. Aby przerwać
określone zachowania kierownik może się posłużyć wygaszaniem, czyli brakiem
wzmocnienia. Może on też zastosować karanie, czyli wymierzyć ujemne dla
pracownika skutki mające na celu doprowadzenie do przerwania lub poprawy
niewłaściwych zachowań.
MoTyWoWAnIE I SySTEM WynAgRodZEń PRACoWnIKóW W oRgAnIZACJI…
379
Według teorii wyznaczania celów człowiek ma motywację, kiedy postępuje
w sposób prowadzący go do osiągnięcia wyraźnego celu, który zostaje przez
niego zaakceptowany i uznany za możliwy do osiągnięcia.
Proces wyznaczania celów wg Ch. Earley’a i Ch. Shalley:
1. Ustalenie wzorca do osiągnięcia.
2. ocena, czy da się ten wzorzec osiągnąć.
3. ocena, czy wzorzec jest zgodny z osobistymi celami.
4. Przyjęcie wzorca, a tym samym wyznaczenie celu; zachowanie zmierzające
do jego osiągnięcia.
Wówczas, gdy cele są konkretne i stanowią wyzwanie, to skutecznie służą
jako czynniki motywujące zarówno w działaniu indywidualnym, jak i zespoło-
wym. Badania wskazują, że zaangażowanie i motywacja pracowników osiągają
wyższy poziom, kiedy uczestniczą oni w wyznaczaniu celów
5
.
należy podkreślić, iż motywacja jest nie tylko siłą motoryczną ludzkich
zachowań i działań, jest ona niezbędnym i jednym z najważniejszych czynników
wzrostu efektywności pracy. Efekt pracy zależy od zdolności i umiejętności
ludzkich, wspartych odpowiednią motywacją, wolą i chęcią działania
6
.
Zbyt silna motywacja pogarsza działanie, a nawet je paraliżuje, gdyż nad-
mierne napięcie emocjonalne zakłóca i deformuje ludzkie czynności i powoduje
ich dezorganizację
7
.
Umiejętność motywowania pracowników do pracy jest jednym z naj-
ważniejszych składników szeroko rozumianych kwalifikacji menedżerskich.
Pozostawiając kierownikowi duży zakres swobody do realizacji tej funkcji
zarządzania każda organizacja tworzy wysoce sformalizowaną część systemu
motywowania, który stanowi określony układ akceptowanych zasad polityki
płacowej i personalnej oraz przede wszystkim reguły i procedury przyznawania
pracownikom świadczeń za pracę. Kierownik wpływa na zachowanie pracow-
nika poprzez skuteczne reguły motywowania, które ułatwiają kierowanie nimi
i porozumienie się z nimi. Kierownicy powinni dostrzegać, iż ich pracownicy
wykazują się motywacją do pracy oraz uzdolnieniami. Utrzymywanie bliskich
kontaktów z podwładnymi zaradza powstawaniu problemów, a jednocześnie
pielęgnuje kulturę organizacji. natomiast zadania kierownik powinien tak
projektować, aby stanowiły one wyzwania dla pracowników.
Ważne jest, aby kierownictwo w zakładach pracy opracowało odpowiednie
programy modyfikacji zadań oraz systemy motywacji do pracy po to, by
zwiększyć motywację do pracy poprzez zadowolenie wewnętrzne, wynikające
5
J. A. F. Stoner,
wyd. cyt.
, s. 441–447.
6
S. Borkowska,
System motywacyjny w przedsiębiorstwie
, PWn, Warszawa 1985, s. 9.
7
J. Penc,
Motywowanie w zarządzaniu
, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków
1998, s. 137.
[ Pobierz całość w formacie PDF ]