Motywowanie płacowe i pozapłacowe w przedsiębiorstwie - ujęcie teoretyczne-[ www.potrzebujegotowki.pl ], ...
[ Pobierz całość w formacie PDF ]
Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH
Nr 90
Seria: Administracja i ZarzĄdzanie
2011
dr MichaÁ Adam LeĞniewski
Prezes OddziaÁu Kieleckiego TNOiK
dr Jan Berny
Uniwersytet Humanistyczno-Przyrodniczy
Jana Kochanowskiego w Kielcach
Motywowanie pÁacowe i pozapÁacowe w przedsiĊbiorstwie
– ujĊcie teoretyczne
Motivating salary and non-wage labor in the enterprise
- a theoretical approach
STRESZCZENIE:
Motywacja jest jednĄ z funkcji zarzĄdzania. Stanowi ona nieodÁĄczny element
rozwoju zasobów ludzkich. KaĪda organizacja powinna posiadaÜ wÁasny system motywacji.
WÁaĞciwy system motywacji moĪe byÜ stworzony pod warunkiem, Īe organizacja rozpozna po-
trzeby swoich pracowników. ArtykuÁ prezentuje motywacjĊ pÁacowĄ i pozapÁacowĄ w aspekcie
teoretycznym.
ABSTRACT:
Motivation is one of the functions of management. It is an integral part of human
resource development. Each organization should have their own system of motivation.
Appropriate system of incentives can be created, provided that the organization recognizes the
needs of their employees. The article presents the wage and non-wage incentives in the
theoretical aspects.
WstĊp
O efektywnoĞci pracownika decyduje wiele czynników zwiĄzanych ze
sferĄ zawodowĄ. Do najwaĪniejszych z nich naleĪy motywacja. Jest ona ro-
zumiana jako proces rzĄdzĄcy wyborem, którego dokonuje jednostka, kieru-
jĄc siĊ dĄĪeniem do osiĄgniĊcia celów bĊdĄcych wynikiem cenionych przez
niĄ wartoĞci, tj. tego wszystkiego, co jest godne jej poĪĄdania; ma rzeczywi-
stĄ lub wyobraĪalnĄ zdolnoĞÜ do zaspokajania potrzeb. W kaĪdym procesie
kierowania zespoÁami ludzkimi trzeba motywacjĊ wÁaĞciwie rozbudzaÜ
i ksztaÁtowaÜ. Takie kierowanie motywacjĄ wymaga systemowego podejĞcia
do jej treĞci i czynników (motywatorów), a takĪe tworzenia w przedsiĊbior-
stwie sytuacji motywacyjnych. Dlatego teĪ kaĪda organizacja tworzy wÁasny
system motywacyjny, czyli system oddziaÁywaĔ na swoich uczestników, któ-
rego celem jest zachĊcanie ich do podejmowania zachowaĔ korzystnych
oraz unikania zachowaĔ niekorzystnych z punktu widzenia caÁoĞci. Brak ta-
kiego systemu moĪe powodowaÜ ograniczenie aktywnoĞci zawodowej nie-
których pracowników jedynie do pobierania wynagrodzenia.
98
M.A. LeĞniewski, J. Berny
PojĊcie motywacji
Zdaniem M. Armstronga, motywacjĊ opisaÜ moĪna jako
zachowanie
ukierunkowane na cele.
Ludzie motywowani sĄ, gdy spodziewajĄ siĊ, Īe tryb
postĊpowania doprowadzi ich do osiĄgniĊcia celu i cenionej nagrody – takiej,
która zaspokoi ich potrzeby
1
.
WedÁug S. Borkowskiej,
motywacja
–
to stan wewnĊtrzny czÁowieka
majĄcy wymiar atrybutowy, natomiast motywowanie ma wymiar czynnoĞcio-
wy, funkcjonalny, polegajĄcy na Ğwiadomym i celowym oddziaÁywaniu na
motywy postĊpowania ludzi przez stworzenie Ğrodków i moĪliwoĞci realizacji
ich systemów wartoĞci, oczekiwaĔ dla osiĄgniĊcia celów materialnych.
Mo-
tywowanie zatem polega na wpÁywaniu na postawy i zachowania czÁowieka
za poĞrednictwem okreĞlonych bodĨców, które przeksztaÁcajĄ siĊ w motywy
dziaÁania (pobudki) uruchamiajĄce jego aktywnoĞÜ. Motywowanie do pracy
polega na stosowaniu szeregu zróĪnicowanych indywidualnie narzĊdzi i in-
strumentów oddziaÁywania na czÁowieka. Jest to Ğwiadome oddziaÁywania na
motywacjĊ pracowników albo teĪ tworzenie systemu bodĨców majĄcych
swe ĨródÁo w otoczeniu pracownika. Zagadnienie motywacji pojawia siĊ
zwykle tam, gdzie podejmuje siĊ próby okreĞlenia przyczyn i czynników
wpÁywajĄcych na ludzkie dziaÁania, postawy ora sposoby i narzĊdzia, którymi
moĪna je ksztaÁtowaÜ
2
.
WedÁug Cz. Sikorskiego, motywacja rozumiana jest jako proces nieod-
ÁĄcznie towarzyszĄcy procesom wymiany miĊdzy pracownikami a zatrudnia-
jĄcĄ go organizacjĄ. Wymiana jest istotĄ motywacji. Pracownik chcĄc uzy-
skaÜ okreĞlonĄ wartoĞci, zawsze musi za nie zapÁaciÜ organizacji
okreĞlonym wkÁadem wÁasnym. Motywacja to zatem nic innego, jak goto-
woĞÜ do pewnego wkÁadu, do poniesienia pewnych kosztów, po to, aby uzy-
skaÜ coĞ dla siebie cennego. Motywacja jest tym wiĊksza, im wiĊcej jeste-
Ğmy gotowi poĞwiĊciÜ, aby osiĄgnĄÜ oczekiwanĄ nagrodĊ. W teorii wymiany
obowiĄzuje zasada wzajemnoĞci. Tym wiĊcej moĪna zaoferowaÜ drugiej
stronie, im wyĪszych nagród siĊ oczekuje
3
. Motywacja jest wolĄ dziaÁania.
Aby maksymalnie wykorzystywaÜ potencjaÁ pracowników i dostarczyÜ im
wÁaĞciwej motywacji, coraz wiĊcej firm przechodzi z systemu
rozkazuj i rzĄdĨ
na
radĨ i zatwierdzaj
. Zmiana ta wynika z przekonania, Īe nagradzanie do-
brej pracy jest skuteczniejsze niĪ karanie za popeÁniane bÁĊdy
4
.
Motywacja jest teĪ okreĞlana jako wewnĊtrzny stan umysÁu i ciaÁa – ma-
rzenia, Īyczenia, potrzeby i to, czym czÁowiek jest kierowany – który pobu-
dza danĄ osobĊ i skÁania jĄ do podjĊcia dziaÁania. Motywacja wewnĊtrzna
znajduje odbicie w czterech stanach psychologicznych obrazujĄcych nasta-
wienie danej osoby do wykonywania zadania
5
:
1
M. Armstrong,
ZarzĄdzanie zasobami ludzkimi.
Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 211.
2
S. Borkowska,
Systemy motywowania w przedsiĊbiorstwie.
PWN, Warszawa 1985, s. 11.
3
Cz. Sikorski,
Motywacja jako wymiana – modele relacji miĊdzy pracownikami a organizacjĄ,
Difin, Warszawa 2004, s. 7.
4
R. Heller,
Motywowanie pracowników
, Wiedza i Ĩycie, Warszawa 2000, s. 6
5
R. Quinn, E. Faerman, Thompson M.P., McGrath M.R.,
Profesjonalne zarzĄdzanie
, PWE,
Warszawa 2007, s. 269.
Seria: Administracja i ZarzĄdzanie (17)2011
ZN nr 90
Motywowanie pÁacowe i pozapÁacowe w przedsiĊbiorstwie – ujĊcie teoretyczne
99
1.
Znaczenie
– zalety danego zadania lub zajĊcia; wartoĞÜ lub zna-
czenie misji, bĊdĄce siÁĄ napĊdowĄ danej osoby;
2.
Kompetencja
– wiara we wÁasne zdolnoĞci umiejĊtnego realizowa-
nia danego zadania lub zajĊcia;
3.
SamookreĞlenie
– swoboda postĊpowania, autonomia i moĪliwoĞÜ
dokonywania wyborów, inicjowania, podtrzymywania i regulowania
wÁasnych dziaÁaĔ w dĄĪeniu do wykonania zadania („powiedz nam,
co zrobiÜ, a nie, jak to zrobiÜ”);
4.
WpÁyw
– stopieĔ, w jaki dana osoba moĪe oddziaÁywaÜ na strate-
giczne, administracyjne albo inne wyniki pracy; poczucie osiĄgniĊÜ
zwiĄzanych z wÁasnymi celami
6
.
Motywowanie do pracy naleĪy do najtrudniejszych funkcji zarzĄdzania.
Polega na wpÁywaniu na zachowania pracowników za poĞrednictwem takich
bodĨców, które zostanĄ przez niego przeksztaÁcone w dziaÁanie zgodne z ce-
lami organizacji. Problematyka ta nabiera coraz wiĊkszego znaczenia w okre-
sie zmian spoÁecznych i gospodarczych, jakie zaistniaÁy i nadal dokonujĄ siĊ
na polskim rynku pracy. Dowiedziono, Īe trwaÁĄ, silnĄ pozycjĊ i konkurencyj-
noĞÜ firma zyskuje dziĊki pracownikom. Powinni wiĊc oni byÜ traktowani jako
cenny kapitaÁ, który moĪna pomnaĪaÜ przez podnoszenie jego wartoĞci
7
.
Zdaniem S. Borkowskiej,
motywowanie to proces celowego i Ğwiado-
mego oddziaÁywania na motywy postĊpowania ludzi przez stworzenie Ğrod-
ków i moĪliwoĞci realizacji ich systemów wartoĞci oraz oczekiwaĔ dla osiĄ-
gniĊcia celów motywujĄcych
8
. Na poziomie organizacji motywowanie
odbywa siĊ przez system motywacyjny jako celowo tworzony ukÁad, bĊdĄcy
kompozycjĄ róĪnych narzĊdzi pobudzania i stanowiĄcy zespóÁ bodĨców,
Ğrodków i warunków, które majĄ zachĊciÜ pracowników do angaĪowania siĊ
w swojĄ pracĊ i obowiĄzki sÁuĪbowe w sposób moĪliwie najkorzystniejszy dla
organizacji i dajĄcy im satysfakcjĊ osobistĄ
9
.
PojĊcie i funkcje pÁacy
W teorii pÁacĊ uwaĪa siĊ za cenĊ lub teĪ za dochód z pracy. J. Meller
uwaĪa, Īe jest ona przede wszystkim cenĄ za pracĊ. JednoczeĞnie autor
wskazuje, Īe pÁaca zwiĄzana jest ze specyficznym towarem i dziaÁa na nie-
typowym rynku, co stanowi kontrargument na zarzuty niektórych autorów,
wskazujĄcych na brak towarowoĞci pracy
10
.
Autorzy przeciwni traktowania pÁacy jako ceny pracy podawali jako ar-
gument podstawowy fakt, Īe praca ludzka nie tylko nie jest towarem, nie
6
M.W. KopertyĔska,
Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka
. PLACET, Warszawa 2008,
s. 16.
7
M.W. KopertyĔska,
Motywowanie…
, op. cit., s. 19.
8
S. Borkowka,
System…
, op. cit., s. 11.
9
J. Penc,
Motywowanie z zarzĄdzaniu
, Profesjonalna SzkoÁa Biznesu, Kraków 2000, s. 203.
10
J. Meller red. Z. WiĞniewski i A. Pocztowski,
Restrukturyzacja gospodarki a polityka rynku
pracy,
Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004.
ZN nr 90
Seria: Administracja i ZarzĄdzanie (17)2011
100
M.A. LeĞniewski, J. Berny
moĪna jej równieĪ uĪytkowaÜ identycznie jak kaĪdego innego towaru. Pro-
ponowano traktowanie pÁacy nie jako ceny, ale dochodu z pracy
11
.
A. Melich uwaĪa, Īe coraz bardziej zaciera siĊ granica miĊdzy takim po-
jĊciem, jak dochód, wynagrodzenie za pracĊ i pÁaca. PÁaca jest zdaniem au-
tora rodzajem wynagrodzenia za pracĊ, stanowiĄcym ekwiwalent za nakÁad
i efekty, ale wyÁĄcznie pracy podporzĄdkowanej. Praca podporzĄdkowana
jest pracĄ wykonywanĄ w okreĞlonym czasie, w którym pracownik pozostaje
w dyspozycji zatrudniajĄcego
12
.
Wynagrodzenie oznacza wszelkie wypÁaty naleĪne pracownikowi za
pracĊ wykonywanĄ w ramach stosunku pracy. JednoczeĞnie Z. Jacukowicz
podaje, Īe:
1. wynagrodzenie jest ekwiwalentem za pracĊ, a wiĊc nie wszystkie
wypÁaty dokonywane w przedsiĊbiorstwie na rzecz pracownika sĄ
wynagrodzeniem,
2. wynagrodzenie jest ekwiwalentem za pracĊ wykonywanĄ w ramach
stosunku pracy, nie stanowi wynagrodzenia honorarium za pracĊ
wykonywanĄ w ramach umowy o dzieÁo czy umowy zlecenia
13
.
PÁaca stanowi i niewĄtpliwie dÁugo jeszcze bĊdzie stanowiÜ w naszym
kraju podstawowĄ siÁĊ motywacyjnĄ, toteĪ umiejĊtne zwiĊkszanie siÁy moty-
wacyjne pieniĄdza (pÁacy) powinno staÜ siĊ waĪnym instrumentem stymulo-
wania postaw i zachowaĔ ludzi w kaĪdej organizacji. PÁaca zachowa szcze-
gólna pozycjĊ jako motywator tak dÁugo, jak dÁugo wiĊkszoĞÜ spoÁeczeĔstwa
bĊdzie mieÜ skromne dochody z pracy. Gdy wzroĞnie poziom zamoĪnoĞci,
znaczenie pÁacy wĞród innych motywatorów ulegnie obniĪeniu
14
.
PÁaca w postaci pieniĄdza zapewnia pozytywnĄ motywacjĊ, nie tylko
dlatego, Īe ludzie potrzebujĄ i chcĄ pieniĊdzy, ale równieĪ dlatego, Īe sÁuĪĄ
one do okazania uznania. PÁaca umoĪliwia Īycie na niĪszym lub wyĪszym
poziomie, czĊsto jest postrzegana jako wyznacznik osiĄgniĊÜ pracownika
i tego, jak ocenia go pracodawca
15
.
PÁaca peÁni piĊÜ zasadniczych funkcji:
1. kosztowĄ,
2. dochodowĄ,
3. motywacyjnĄ,
4. spoÁecznĄ,
5. rynkowĄ
16
.
Dla pracownika wynagrodzenie stanowi gÁówne ĨródÁo dochodu, nato-
miast dla pracodawcy – koszt lub obciĄĪenie zysku. MiĊdzy
funkcjĄ docho-
dowĄ
a
kosztowĄ
istnieje konflikt. Pracownik zainteresowany jest maksy-
malizacjĄ stosunku otrzymywanego wynagrodzenia do ponoszonych
nakÁadów (wysiÁku, staraĔ, poĞwiĊconego czasu, umiejĊtnoĞci). Ograniczony
11
M.W. KopertyĔska,
Motywowanie…
, op. cit., s. 98.
12
A. Melich,
Rola pÁacy w pobudzeniu efektywnoĞci pracy
, IPiSS, Warszawa zeszyt 10/1988.
13
Z. Jacukowicz,
Skuteczny system wynagradzania w firmie
, ODDK, GdaĔsk 2001, s. 9.
14
T. Oleksyn,
Wynagrodzenie efektywne – przeglĄd problemów
, IPiSS Warszawa 2006.
15
M. Armstrong,
ZarzĄdzanie…
, op. cit., s. 221.
16
A. PietroĔ-Pyszczek,
Motywowanie pracowników. Wskazówki dla menedĪera
, MARINA, Wro-
cÁaw 2007, s. 87.
Seria: Administracja i ZarzĄdzanie (17)2011
ZN nr 90
Motywowanie pÁacowe i pozapÁacowe w przedsiĊbiorstwie – ujĊcie teoretyczne
101
wpÁyw pracownika na zmianĊ poziomu zarobków oraz leniwa jego natura
i niejednokrotnie brak zapaÁu do pracy sprawiajĄ, Īe czasem pracownik mak-
symalizuje stosunek wynagrodzenia do nakÁadu przez zmniejszenie wysiÁku,
staraĔ, poĞwiĊconego czasu przy niezmienionym poziomie zarobków. Takie
zachowanie nie leĪy w interesie pracodawcy, który dĄĪy do maksymalizacji
zwrotu z poniesionych kosztów, czyli wzrostu produktywnoĞci (przy danych
kosztach chce osiĄgnĄÜ maksymalne efekty lub zaÁoĪone efekty osiĄgnĄÜ
minimalnym kosztem)
17
.
PÁaca jest klasycznym motywatorem
zachĊcajĄcym do skuteczniej-
szej pracy, doskonalenia umiejĊtnoĞci i wspinania siĊ po drabinie awansu.
PÁaca jest jednym z najprostszych, a zarazem najbardziej efektywnym Ğrod-
kiem komunikacji miĊdzy pracodawcĄ a pracownikiem. Informuje ona pra-
cownika, ile wart jest dla organizacji, którĄ wspóÁtworzy. Znaczenie pieniĄ-
dza
jako
Ğrodka
motywujĄcego
jest
silnie
zdeterminowane
przez
indywidualne potrzeby i oczekiwania
18
.
Funkcja motywacyjna
polega na harmonizowaniu interesów pracow-
ników i firmy. Pracownik osiĄga korzyĞci w zamian za realizacjĊ zadaĔ, jakie
stawia przed nimi firma. Tak wiĊc przez pÁace skÁania siĊ pracowników do
podejmowania pracy, trwania przy niej i polepszania efektów pracy. PÁaca
powinna rekompensowaÜ zwiĄzane z pracĄ uciĄĪliwoĞci, a takĪe skÁaniaÜ do
postaw i zachowaĔ obiektywnie potrzebnych z punktu widzenia interesów
firmy i zgodnie ze strategiĄ i kulturĄ organizacji. Dlatego tak waĪna jest jaw-
noĞÜ zasad ksztaÁtowania wynagrodzeĔ
19
.
Aby pÁaca mogÁa motywowaÜ do dobrej pracy, rozwoju zawodowego
i awansów, oczekiwanych przez pracodawcĊ postaw i zachowaĔ, muszĄ byÜ
speÁnione nastĊpujĄce warunki:
1. zapewniony godziwy poziom ÁĄcznego wynagrodzenia; bez tego
pracownik nie bĊdzie siĊ czuÁ dostatecznie umotywowany, zobowiĄ-
zany do efektywnoĞci i lojalnoĞci wobec pracodawcy;
2. co najmniej czĊĞÜ pÁacy powinna byÜ uzaleĪniona od oceny rezulta-
tów pracy, postaw i zachowaĔ pracownika; jeĪeli caÁe wynagrodze-
nie lub jego przewaĪajĄca czĊĞÜ ma charakter gwarantowany, mo-
tywacja do efektywnej pracy jest sÁaba
20
.
Poziom i zrównowaĪenie wynagrodzeĔ musi odpowiadaÜ systemom war-
toĞci i oczekiwaĔ wystĊpujĄcych w danym kraju, spoÁecznoĞci, grupie zawo-
dowej. WzglĊdy te stanowiĄ o istocie
spoÁecznej funkcji pÁac
. Z punktu wi-
dzenia funkcji spoÁecznej, pÁaca powinna zapewniÜ godziwy poziom Īycia
21
.
Rynkowa funkcja pÁacy oznacza, Īe wysokoĞÜ pÁacy, czyli ceny, jakĄ
dana praca uzyskuje, ksztaÁtowana jest na rynku pracy. SiÁa wpÁywu rynku
pracy na poziom i zrównowaĪenie wynagrodzeĔ zaleĪy przede wszystkim od
konkurencyjnoĞci przestrzennej i zawodowej. W przypadku zawodów deficy-
17
S. Borkowka (red.),
Wynagrodzenia – rozwiĄzywanie problemów w praktyce
, Oficyna Ekono-
miczna, Kraków 2004, s. 13.
18
P. Wachowiak, M. StuĪyĔska (red.),
Podstawy zarzĄdzania
, SGH, Warszawa 2008, s. 246.
19
S. Borkowska,
MotywowaÜ skutecznie
, IPiSS, Warszawa 2004, s. 189.
20
TamĪe.
21
S. Borkowska,
Strategie wynagrodzeĔ
, wyd. II, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 19.
ZN nr 90
Seria: Administracja i ZarzĄdzanie (17)2011
[ Pobierz całość w formacie PDF ]